首席信息官在2023年可能让首席执行官感到失望的5种情况

2023年已经到来，现在是审视首席信息官在过去一年做出承诺的一个很好的时机，以及这些承诺是否会让首席执行官感到失望。

这种调查很有用，但当涉及到设置IT优先级时，其作用更像是汽车后视镜而不是挡风玻璃。

这就是为什么要列出首席信息官在2023年对首席执行官做出的承诺以及首席执行官对首席信息官有什么期望的原因。

(资料图片仅供参考)

以下列出了首席信息官在2023年可能会让首席执行官感到失望的5种情况。首席信息官可以采取哪些步骤来防止这样的失望。

承诺1：云计算将会节省资金

失望：从来没有，将来也不会节省资金

为什么不会：企业可以购买云计算服务提供商提供的计算资源和服务，但是支付使用费用时，将会增加更多的成本。

首席信息官应该承诺什么：与内部部署基础设施不同，云计算可以让IT团队在需要时很容易地增加容量，它还可以让IT部门在不再需要的时候减少容量。其结果如何?当需求是季节性的或不可预测的时候，采用云计算服务确实能节省成本。但当需求稳定时，或者需求增长是可预测的，内部基础设施的成本就会降低。

在云计算的应用中，固定成本很小，但增量成本很大。而使用内部部署设施的成本正好相反。

首席执行官可能会关心：需要解释“云”不仅仅是处理发生的地方，它是一个应用程序架构。这之所以重要，是因为这是一个更漫长、更复杂的对话，首席执行官对此可能缺乏耐心。

承诺2：新的ERP系统将比首席信息官说服首席执行官更换的过时系统更有效

失望：不会

为什么不会：在10年或更长时间里，IT部门对旧系统进行了深入而广泛的定制，并且它所支持的业务流程根据定制进行了微调。定制使其运营业务变得高效，但也使旧系统很难被取代。

执行团队的每个成员都认为IT部门应该“简单地”实现新系统，以节省资金和时间。虽然是这样，但这意味着大多数业务部门将不得不调整自己的流程，以适应新系统开箱即用的工作方式。

也就是说，简单的方法将使IT更有效，但代价是使业务的其他部分效率降低。这不是最好的销售策略，并且不是结交朋友和影响他人的最佳方式。

应该承诺的是：锦上添花。

IT的业务分析师可以也应该将新系统开箱即用工作流与现在使用的工作流在有效性和效率方面进行比较。如果新系统的流程更有效，实施团队将制定培训计划，帮助团队成员适应。当新系统的流程效率较低时，实施团队将使用其内置的配置工具或定制的应用程序，使其适应现有的业务流程。

首席执行官可能会关心：从长远来看，除了取代旧系统别无选择。旧系统已经过时了，这意味着企业将无法招募到支持它所需的IT人才，并且永远无法确定是否能够在可以购买的平台和基础设施上运行它。或者现在支付或者以后支付，而以后将会花费更长的时间和更多的成本。

承诺3:我们是“数字化的”

失望：能用通俗易懂的语言来定义术语吗?

首席执行官失望的原因：企业董事会一直在询问首席信息官是否实现了数字化。但是首席执行官甚至不能区分IT组织现状与五年之前的区别。董事会层面的对话都是关于IT团队如何帮助削减成本，而首席执行官甚至无法证明这一点。

关于“数字化”，应该承诺的是收入。削减成本是首席执行官与董事会唯一可以讨论的话题，其原因是他们唯一能够批准的是削减成本的项目。

但是，“数字化”应该把每个人的注意力集中在创造竞争优势上，通过支持更有趣的产品设计来增加收入，并改善客户与企业合作的体验。

首席执行官可能会关心：列出潜在有用的数字技术，这些技术可以支持以收入为导向的业务能力。让首席执行官仔细阅读清单，其选择不超过三个，并且需要深入研究如何将它们整合到企业的产品和服务中。

承诺4：“敏捷”意味着不再会有大项目失败

失望：首席信息官今年将会遇到一些糟糕的敏捷项目

哪里会出错：企业会犯三个敏捷错误。第一个也是最糟糕的错误是，不会失去坚持多任务处理的习惯——开发人员仍然会被要求同时处理多个相互竞争的项目。

第二个错误是期望敏捷能够扩大规模——认为适用于小规模项目的技术也能成功地管理大型战略项目。其结果是：没有人知道如何规划大事，导致发生争论，而不是就优先事项达成共识。

第三个错误是认识到敏捷项目经理(即教练)和团队成员需要在小型项目中学习敏捷性，然后再让他们开发大型敏捷项目，但没有认识到赞助商在赞助大型敏捷项目之前也需要学习敏捷性。

关于敏捷性应该承诺什么：敏捷并不是随意的同义词。它有很多部分，推动其发展的是文化的变化，这是一种关于如何组织和运行项目的不同思考方式——它必须从IT扩展到业务中与敏捷运行项目有利害关系的每个人。

首席执行官可能会关心：大多数企业中，其战略规划的结果是瀑布式的转型路线图。这些都是敏捷项目计划和管理的对立面。这意味着，弄清楚如何规划敏捷业务策略，而不是试图匹配瀑布战略和敏捷项目，这可能是有意义的。

承诺5:并购“协同目标”

失望：实现不了，永远也实现不了

哪里会出错：制定收购协同目标的团队将通过“求解数字”来设定这些目标，以证明收购合理性的效率和规模经济。在董事会看到的商业案例中，其目标将成为幻想。

特别是，收购的业务案例将依赖于将被收购的企业整合到买方的业务运营中，而整合业务运营则取决于标准化业务流程，以便每个人都能使用同一套应用程序。

事实证明，即使是像账目图表的标准化这样看似简单的事情也很复杂，而其余的流程标准化将更糟糕。如果没有标准化的流程，IT团队将不得不从两组相互冲突的规范中工作。至于集成，IT的集成架构多年来一直是点对点批量数据同步程序的热点。在收购之后，其数量将增加四倍。

应该承诺什么：首席信息官如今已经成为不得不遵守别人承诺的受害者。因此，保持选择的开放性，尽可能少地做出承诺，特别是坚持所有IT目标都必须是业务流程标准化的结果。

如果业务流程标准化无法实现，那么每个参与其中的人都会认为最好的办法就是像控股公司一样运营，将集成限制在简单的东西上，例如电子邮件和网络会议工具。

也许IT部门可以通过整合数据中心来节省一些资金。

如果首席执行官关心的话：在尘埃落定之后，从失败中吸取教训，创建一个并购剧本将是明智的，这样企业就不会再犯同样的错误，而是会想出一套全新的方法来避免出现的错误。

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